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NEW QUESTION # 272
項目章程獲得批准後，項目經理需要與利益相關者一起研究詳細的項目需求、約束和假設。然而，並非所有利益相關者都能立即參加短期會議。
項目經理應該做什麼才能從利益相關者那裡收集所需的信息？
- A. 通過電子郵件、電話或分別與每個利益相關者會面以獲取他們的意見。
- B. 在諮詢利益相關者之前與項目管理團隊會面以製定項目管理計劃。
- C. 向項目發起人報告並非所有利益相關者都能參加會議。
- D. 召開會議，與有空的利益相關者一起制定項目管理計劃。
Answer: A
NEW QUESTION # 273
一個團隊剛剛採用了敏捷方法。在每日站立會議上，團隊表達了對任務延遲的擔憂。項目負責人與產品所有者合作，以明確功能。項目負責人要求團隊快速跟踪所有產品功能以確保交付。衝刺正在完成，但功能較少或質量較低。
項目負責人應該做什麼來確保成功？
- A. 建議團隊將障礙添加為產品待辦事項中的工作項，以便在下一個衝刺中修復
- B. 授權團隊改進流程、工具和交互，以更有效地交付和消除障礙
- C. 要求團隊創建障礙日誌並對其進行更新，以便在下一個衝刺計劃中使用
- D. 指導團隊尋找可能的解決方案，幫助消除障礙並有助於及時交付
Answer: D
NEW QUESTION # 274
A 公司和 B 公司正在共同開發一種尖端技術產品。根據客戶反饋，營銷部門緊急請求在兩週內提供新功能。A 公司的前端已準備就緒，但 B 公司需要 4 週時間才能交付完整的後端，並且正忙於當前版本。
項目經理應該怎樣做才能獲得雙方公司的同意並獲得營銷部門的認可？
- A. 在當前版本發布 4 週後創建一個特殊版本，以完整交付新功能。
- B. 計劃在兩週內交付最低限度可行的功能，以便儘早展示業務價值。
- C. 將新功能添加到下一個版本的列表中，並繼續處理當前版本。
- D. 停止當前的發布工作 4 週，以便完整地工作和交付新功能。
Answer: B
NEW QUESTION # 275
項目經理正在與在全球各地工作的團隊成員一起管理一個項目。項目經理注意到每個團隊成員的可交付成果都不符合要求。
項目經理首先應該做什麼？
- A. 通過電話會議召集項目團隊，告訴他們如果再提交任何不合規的交付成果，我們將採取紀律處分。
- B. 與項目團隊會面，解釋不合規的可交付成果必須立即返工並提交，以避免項目延誤。
- C. 與項目發起人安排時間，告知他們由於返工可交付成果所需的時間，項目進度有所延誤。
- D. 與項目團隊討論用於創建不合規可交付成果的流程，看看是否存在潛在的誤解。
Answer: D
NEW QUESTION # 276
一位敏捷協調員為一個新項目召集了一個團隊。該團隊和協調員尚未一起參與過項目。
輔導員應該如何進行？
- A. 舉行團隊章程討論。
- B. 設置從類似項目中吸取經驗教訓的會議。
- C. 與團隊進行產品路線圖會議。
- D. 安排發布計劃會議。
Answer: C
NEW QUESTION # 277
項目團隊正在從預測方法轉變為敏捷方法。項目經理正在努力盡量減少產品在生產中遇到的支持問題。
一個特別的痛點是向運營的過渡，這通常是問題出現的地方。
項目經理應該做什麼來改善這種情況？
- A. 通過儘早讓利益相關者參與積壓的討論來促進他們的參與。
- B. 讓運營團隊參與回顧和演示會議，並納入他們對項目活動的反饋。
- C. 要求支持/運營團隊參加每日站立會議，為項目的進展做出貢獻。
- D. 更加關注涵蓋支持需求的積壓項目以及產品手冊和操作指南。
Answer: C
NEW QUESTION # 278
項目經理同意團隊成員的請求，要求制定替代工作時間表，每天中午 12:00 開始工作。這種安排在該項目中效果很好，但最近受到了其他項目團隊成員的審查，因為公司的核心工作時間從上午 9:00 開始
項目經理應該怎樣做才能避免這種情況的發生？
- A. 確定的溝通方式和渠道
- B. 分解情況以確定根本原因
- C. 分析協議談判的邊界
- D. 管理和糾正違反基本規則的行為
Answer: C
NEW QUESTION # 279
項目經理被指派負責技術研究項目。項目團隊已經分配完畢，主要課題專家 (SME) 向項目經理髮送了執行此保護所需的技術技能清單。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 要求職能經理審查資源庫並推薦合適的人員加入團隊。
- B. 與項目發起人討論該列表，以確認資源具有所需的技能。
- C. 與項目團隊會面，了解他們的技能並確定潛在的差距和培訓要求。
- D. 將列表發送給項目團隊並要求他們接受所需技能的培訓。
Answer: C
NEW QUESTION # 280
項目經理已被分配到一個將使用敏捷框架交付的新項目。發起人要求進行成本估算以構建業務案例。
項目經理應該做什麼？
- A. 確保估算中包含 20% 的意外事件。
- B. 確保客戶代表參與估算。
- C. 審查類似項目的竣工成本。
- D. 回顧從類似項目中吸取的經驗教訓。
Answer: D
NEW QUESTION # 281
在項目啟動階段結束時，制定預算並發送給審批委員會。在批准會議上，一位主要利益相關者詢問如何制定預算以應對未來的不確定性。
項目經理該如何回复？
- A. 利益相關者的反饋將在每次董事會會議上討論以調整預算。
- B. 計劃定期召開團隊會議，以控制預算以應對未來的不確定性。
- C. 預算是根據以前項目數據的經驗教訓制定的。
- D. 概率分析用於製定預算以應對未來的不確定性。
Answer: B
NEW QUESTION # 282
在向七個人發出了參加項目啟動會議的現場會議邀請後，一位主要利益相關者拒絕了，因為他們將在本月剩餘時間在另一個地點。
項目經理應該做什麼？
- A. 將啟動會議更改為虛擬會議，以便所有人可以同時參加。
- B. 安排利益相關者虛擬參加啟動會議。
- C. 與其他利益相關者舉行啟動會議，以避免項目延誤。
- D. 重新安排下個月的啟動會議，以便所有人都可以現場參加。
Answer: B
NEW QUESTION # 283
項目即將成功完成，所有利益相關者都為所取得的成果感到自豪。項目管理辦公室（PMO）推薦項目經理領導下一個類似項目。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 請求 PMO 管理經驗教訓存儲庫。
- B. 為下一個項目選擇相同的利益相關者，以避免進行知識轉移。
- C. 讓主要利益相關者參與進來，完成並提供經驗教訓。
- D. 展示項目成果並將知識轉移委託給指導委員會。
Answer: C
NEW QUESTION # 284
一個敏捷項目正在運行第三次迭代，持續時間為兩週。一位只有預測背景的新運營總監開始在公司工作。在與項目經理的第一次會議中，總監要求每週提供項目狀態報告。
項目經理應該做什麼？
- A. 向總監介紹敏捷方面並就解決方案達成一致。
- B. 與團隊分享並要求他們為總監製定報告。
- C. 向總監解釋敏捷項目有實時報告。
- D. 邀請總監參加每日站立會議。
Answer: A
NEW QUESTION # 285
變更控制委員會 (CCB) 已批准在產品中添加新組件的變更請求。運營經理在批准後發現了變更，並抱怨變更的實施將對生產線造成嚴重干擾。
項目經理首先應該做什麼？
- A. 與設計團隊一起主持根本原因分析研討會，以確定導致決定添加與生產線不兼容的組件的故障。
- B. 正式承認運營經理的擔憂，並提出新的風險，即由於製造困難，項目可能會延遲交付並超出預算。
- C. 與運營經理會面，解釋變更的背景並了解運營經理對變更的擔憂。
- D. 將問題上報給項目發起人，因為添加組件的決定會帶來很多好處，儘管它會破壞生產線。
Answer: C
NEW QUESTION # 286
項目經理正在為跨國管道項目執行掙值管理 (EVM)。項目經理已確定項目的掙值 (EV) 與實際成本 (AC) 的比率，並發現計算結果為 0.9024。
這個值對項目意味著什麼？
- A. 項目已經開始，超出了計劃成本。
- B. 該項目的收益低於計劃的收益。
- C. 該項目已接近超出計劃成本。
- D. 該項目獲得的價值超出了計劃。
Answer: A
NEW QUESTION # 287
某個組織正在為業務項目使用混合交付方法。產品負責人（同時也是項目管理人員）被晉升為更高級的職位。一位新的項目負責人已加入該項目。
項目負責人應該使用哪個工件來確保項目收益得到識別？
- A. 商業案例
- B. 產品積壓
- C. 解決方案架構
- D. 工作說明書 (SOW)
Answer: D
NEW QUESTION # 288
在戰略項目的服務採購過程中，只有一個投標人提交了投標書。報價的價格非常高，並且項目發起人不相信可以實現投資回報（ROI）。
項目經理應該如何解決這個問題？
- A. 分析項目協議談判的範圍。
- B. 重新審視項目章程並尋求其他替代方案。
- C. 繼續並發出採購訂單，因為該項目很重要。
- D. 與首席執行官交談並請求他們支持批准該提議。
Answer: B
NEW QUESTION # 289
項目經理正在領導一個技術複雜的項目。該項目是戰略工作計劃的一部分，也是第一個使用敏捷方法的項目。一位董事會成員有興趣參加會議，了解項目範圍的交付進展情況。
項目負責人應該做什麼？
- A. 邀請董事會成員參加單獨的演示。
- B. 邀請董事會成員參加下一次每日站會。
- C. 邀請董事會成員參加下一個衝刺回顧會。
- D. 邀請董事會成員參加下一次沖刺評審。
Answer: D
NEW QUESTION # 290
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